Ideas básicas sobre el examen PMP

Módulo 15. PMismos


Módulo 15. PMismos


Cuando los alumnos del Master en Dirección de Proyectos comprenden un centenar de ideas sobre el PMP y sobre la profesión de Director de Proyectos que el PMI preconiza a través del PMBOK,  su éxito en el examen de certificación PMP está asegurado

Índice de contenidos

PMismos


A este centenar de ideas básicas sobre el examen PMP  las denominamos PMismos o mantras del PMI


Los PMismos: como las jaculatorias, conviene leerlas de vez en cuando dado que actúan como “liberadores de la mente” y te ayudarán a elegir la opción correcta en cada pregunta del examen PMP.

Javier Sanz nos va a presentar esta letanía de 100 invocaciones en seis artículos: uno primero con los mantras de tipo general y luego otro por cada grupo de procesos del Proyecto: inicio del Proyecto, planificación del Proyecto, ejecución del Proyecto, seguimiento & control del Proyecto y cierre del Proyecto.

Ayuda para aprobar el examen de certificación PMP:  estos PMismos desarrollados por Javier Sanz, responsable del módulo de preparación para la certificación PMP orientan la Gestión y Dirección del Proyecto y se utilizan para aprobar el examen PMP recordando los mantras correspondientes al grupo de procesos al que va referido y relacionándolo con la pregunta del examen de certificación PMP del PMI.

Ejemplos de PMismos


Os mostramos unos cuantos ejemplos de PMismos facilitadores del examen PMP


El Director del Proyecto sabe poner el interés del Proyecto antes que sus propios intereses: una vez aceptado el encargo del Proyecto, actúa como promotor de las relaciones entre los actores interesados en el Proyecto + gestiona cuidadosamente las  expectativas de los interesados + actúa como equilibrador de intereses contrapuestos + hace un amplio despliegue de habilidades directivas, sociales, políticas e interpersonales + pero, sobre todo, descubre y se enfrenta directamente ante los conflictos de intereses entre los actores interesados en el Proyecto.

En el examen PMP es preferible contestar desde la posición y perspectiva de Director de un Proyecto singular: se trata de imaginar que dirigimos un Proyecto grande y complejo en el que, por ejemplo, con la ayuda de 3 líderes de Proyecto, hay que manejar un equipo de más de 50 profesionales, compuesto por personas de varios países y que, para completar el Proyecto, se necesitará al menos un año e implica gestionar un presupuesto mayor de un millón de euros.

Los Directores de Proyecto son proactivos y muy hábiles: capaces de conseguir lo que es casi imposible, se hacen responsables de todos los aspectos del Proyecto y saben cómo afrontar cualquier reto que comprometa su éxito. Preferimos dirigir Proyectos muy visibles y estratégicos, pero estamos preparados para aceptar cualquier tipo encargo compatible con nuestra preparación y experiencia.

Los Gerentes de Proyecto tienen todo el poder para llevar a cabo, en el mundo real, todos los procesos de gestión descritos en el PMBOK: el PMBOK no es considerada como una metodología que hay que seguir a pie de la letra, es tan solo una guía de conocimientos, cuya aplicación, hay que tener en cuenta. El PMBOK es una guía que solo recoge lo que se considera indispensable para dirigir cualquier Proyecto. En muchos Proyectos, es necesario complementar el PMBOK con áreas de conocimiento y procesos adicionales, por ejemplo, en Proyectos de construcción, además de los procesos de gestión de las nueve áreas de conocimiento del PMBOK (integración + alcance + tiempo + coste + calidad + recursos humanos + comunicaciones + riesgos + adquisiciones), es necesario considerar como mínimo las siguientes áreas adicionales: financiación y asociación + reclamaciones y litigios + medioambiental y residuos + sostenibilidad y eficiencia energética + salubridad y seguridad.

El Director del Proyecto entiende el proceso de la gestión de proyectos descrito en el PMBOK:  entiende el orden de aplicación de los procesos de gestión + por qué es conveniente respetarlo + también, entiende el bucle de retroalimentación existente entre los grupos de procesos. Por ejemplo, sabe que no se puede empezar a planificar sin haber completado el inicio; que no se puede ejecutar sin tener una planificación aprobada; que la ejecución y el seguimiento y control se realizan al mismo tiempo, que, como resultado de dicha interacción, se suele volver a replanificar; que incluso, eventualmente, se puede volver a reiniciar el Proyecto y que siempre hay que cerrar el Proyecto, tanto si ha sido completado, como si se ha producido una cancelación anticipada.

Salvo que en el examen se especifique el tipo de organización en la que trabaja el Director del Proyecto: hay que asumir que nuestra organización es muy grande y que adopta una estructura matricial. Es decir, que se trata de una organización en la que hay que negociar con numerosos actores interesados internos como, por ejemplo, la alta dirección, los directores funcionales, etc. En esta organización la comunicación es compleja y nuestro poder muy relativo, por ejemplo, los miembros del equipo de proyecto nos los han prestadolos directores funcionales, que son sus jefes jerárquicos.

Hay que suponer que nuestra organización tiene una Oficina de Gestión de Proyectos:  y que esta oficina tiene una autoridad importante claramente definida, sobre los directores de Proyectos. Me atrevería a decir que, en cualquier pregunta del examen, la opción que haga referencia, o contemple una intervención de la PMO, suele ser la correcta.

También hay que suponer que nuestra organización tiene políticas y normas por escrito que hay que respetar: las denominamos APOs, o activos de los procesos de la organización, familiarmente “lo que sí está por escrito”, el Director del Proyecto tiene que verlas como ayudas para la dirección de su Proyecto, sobre todo, el Director de Proyectos debe de tener en cuenta los procedimientos de la oficina de Proyectos, los relativos a la gestión de la calidad y los riesgos, así como los de los departamentos de adquisiciones y recursos humanos.

Los APOs de la organización poseen registros y datos históricos de todos los Proyectos anteriormente realizados: incluyendo los paquetes de trabajo utilizados, cuánto costó cada paquete de trabajo y qué riesgos se presentaron. El director del Proyecto utiliza estos datos históricos, de otros Proyectos, para planificar mejor el Proyecto actual, también pueden incluyen bases de datos de conocimientos y lecciones aprendidas. Uno de los resultados del Proyecto es actualizar y contribuir a la mejora de los APOs de la organización.

El Director del Proyecto debe aprender a trabajar con las infraestructuras, los sistemas y cultura existentes en su empresa: los denominamos FAEs, o factores ambientales de la empresa, familiarmente “lo que no está por escrito” que están referidos entorno interno de la organización.  Uno de los resultados del Proyecto es actualizar y contribuir a la mejora de los FAEs internos de nuestra empresa.

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